El 2020 supuso un punto y aparte en la dinámica empresarial. Ante la crisis de la Covid-19, la implantación del teletrabajo y el avance innegable de la digitalización en el tejido productivo, las empresas debieron afrontar un cambio de paradigma que las obligó a rediseñar sus estrategias y su visión corporativa para adaptarse con éxito a un contexto complejo e incierto. Ante esta coyuntura todavía vigente de incertidumbre y crisis, acometer la transformación digital y estimular la formación continua en las empresas son pasos necesarios para el mantenimiento, reinvención y crecimiento. En este reportaje, 4 firmas que forman parte del Patronato de Fundación CYD (Boston Consulting Group, EY, Russell Reynolds y Santander) ponen en común la manera en la que están gestionando el trabajo (y la motivación) de sus profesionales, la apuesta por el upskilling y el reskilling y la importancia de los programas de desarrollo de talento para abrazar una gestión de cambio que optimice los esfuerzos realizados.
En 2018 el Foro Económico Mundial predijo que para 2022 la automatización habría acabado con 75 millones de empleos en todo el mundo. A cambio, también prometía 133 millones de nuevos puestos, la mayoría en funciones que ni siquiera existían hace 3 años. Solo falta un año para alcanzar la fecha en la que se podrá evaluar el grado de cumplimiento de esas predicciones y el efecto potenciador que el coronavirus haya podido tener en ellas. No es casual que el refrán “renovarse o morir” se haya convertido en el eslogan de esta década y cobre tanto calado un siglo después de su primera enunciación filosófica.
La crisis del coronavirus ha tenido un gran impacto en el mundo empresarial y ha traído consigo diversos retos en la gestión de las personas. En este nuevo arquetipo laboral han surgido necesidades en la vida personal y profesional de los empleados que los departamentos de recursos humanos deben tener en cuenta, ya que marcarán el rumbo de los próximos años. Las empresas deben adaptar sus medios a los cambios constantes para retener al talento humano y (re)entrenarlo en nuevas competencias cada vez más blandas y digitalizadas.
Las empresas que han logrado anteponerse a la contingencia de esta pandemia es porque han sabido abrazar el cambio y lo han hecho con los brazos de su capital humano. La transformación digital no solo refiere a la adquisición de nuevas plataformas y herramientas virtuales ni a la adopción de la última versión del software más puntero, sino a la apuesta por las personas que sean capaces de reinventar sus conocimientos, de asumir una crisis como una oportunidad de renovación profesional, y de sentirse motivados a adquirir nuevas competencias capaces de marcar la diferencia en un entorno cada vez más competitivo y globalizado.
A continuación, conversamos con expertos de 4 firmas que forman parte del Patronato de Fundación CYD para conocer de qué manera estimulan la formación continua en las empresas.
Reinvención y reciclaje: por qué promover la formación continua en las empresas
Compromiso y motivación son las palancas para que funcione el aprendizaje continuo en las empresas. El para qué de las herramientas, competencias y habilidades adquiridas se ha convertido en la clave del éxito empresarial. Como nunca antes, mantener comprometidos y motivados a los empleados ha devenido en el quid de supervivencia de las instituciones en un entorno de volatilidad e incertidumbre. De allí que sea tan importante fomentar cualidades como la curiosidad, una mente abierta y autocrítica, orientación a objetivos alcanzables y una actitud activa frente al aprendizaje a lo largo de la vida.
Según Ramón Baeza, Managing Director & Senior Partner en Boston Consulting Group, abrazar el aprendizaje continuo es primordial: “El conocimiento que se adquiere antes de entrar en el mercado laboral es claramente insuficiente porque el avance que se produce en todos los campos hace que cualquier profesional se quede obsoleto en un periodo de tiempo muy corto. Por esta razón, hay que estar dispuestos a aprender de forma continua e incluso desaprender conceptos que podían ser útiles en el pasado pero que en la actualidad han perdido validez”.
Coincide con ello la postura de Alexandra Brandao, Directora Global de Recursos Humanos del Banco Santander, quien define la formación continua en las empresas como la clave para impulsar la productividad. “La Cuarta Revolución Industrial nos ha llevado a experimentar grandes cambios internos. Hemos renovado nuestra cultura empresarial, nos hemos digitalizado y promovido la creatividad y la innovación entre nuestros empleados. Para no quedar descolgados del mercado laboral, en Banco Santander contamos con un modelo de aprendizaje perfectamente definido y alineado con las necesidades de la organización, animando a nuestros empleados a mantener conversaciones con sus managers para enfocar su desarrollo en lo que es crítico a través de planes efectivos que les ayuden a enfocarse en esas competencias de su puesto actual donde exista un gap”.
En relación a esta filosofía de formación continua en las empresas como vía para reducir las brechas latentes, desde Russell Reynolds sostienen que el aprendizaje debe estar (hoy más que nunca) ligado a la tecnología y a lo digital. “Las empresas tienen que trabajar en identificar los gaps de talento y orientar a sus empleados para que se desarrollen en esa dirección. Nuestra compañía impulsa la formación continua en todos los empleados en relación a las tendencias del mercado, pero también en el desarrollo de capacidades técnicas y de liderazgo con programas de líderes, formación sobre productos avanzados, herramientas de inteligencia artificial y otras materias”, explica Ramón Gómez de Olea, socio director de Russell Reynolds en España.
“No olvidemos que no se lideran negocios, se lideran personas y que estamos ante un gran cambio al cual debemos sumarnos porque es una oportunidad de apuesta por la educación y el desarrollo de talento en España”, añade Lucía Jaquotot, directora de talento en EY; quien además detalla que desde el primer día de incorporación a la firma, todos sus profesionales acceden a un programa de formación que se desarrolla a lo largo de toda su carrera profesional en la empresa.
Upskilling y reskilling: cómo fomentar la evolución de los recursos
En tiempos de constante cambio quienes estén abiertos al aprendizaje podrán adueñarse del futuro, mientras que aquellos que crean saberlo todo con estrategias del pasado intentarán sobrevivir en un mundo que ya no existe. Es por este motivo, que verbos como reciclar, perfeccionar, profundizar, cambiar, renovar, refrescar, descubrir y optimizar cobran tanta relevancia hoy día.
La formación continua en las empresas ofrece a los profesionales dos caminos alternativos y complementarios para reinventarse ante las nuevas dinámicas del mercado laboral. Por un lado, el upskilling (o capacitación adicional) es una estrategia que utilizan las empresas para formar a los empleados en nuevas competencias o habilidades para ayudarles a desempeñar, de forma más efectiva, las tareas de su puesto de trabajo. En paralelo, el reskilling (o reciclaje laboral) supone salir de una especialidad para abordar nuevas funciones, ocupar otro puesto o adquirir nuevas herramientas para aprender a hacer algo diferente, con mayor eficiencia y con habilidades complementarias.
Ahora bien, ¿por qué las empresas consideran de vital importancia invertir en ambas estrategias? Muy simple: porque al mantener actualizados los conocimientos y ofrecer la posibilidad de continuar aprendiendo se reduce la sensación de estancamiento, lo que contribuye a la motivación y la satisfacción laboral a la vez que se prepara a los empleados para afrontar nuevos retos, fruto del entorno volátil en el que vivimos. La flexibilidad y la capacidad de formarse son habilidades que las compañías buscan en sus empleados y más en los tiempos que corren, donde la digitalización, la inteligencia artificial y la automatización han llegado a las empresas para quedarse.
Así lo defiende José Luis Risco, socio PAS Talent EY: “Estamos en un momento de profunda transformación que la pandemia ha acelerado y que ha potenciado el papel de las organizaciones y su compromiso por generar valor a largo plazo. Debemos trabajar conjuntamente por la educación y el empleo, para que la transformación digital y sostenible nos permita adaptar el talento a las necesidades cambiantes que trae esta nueva realidad. Una nueva forma de gestionar el talento, a través de nuevas competencias o en nuevos ámbitos de desempeño, es crucial y una ventaja tanto para la organización como para los empleados ya que permite aumentar la empleabilidad de los profesionales, potenciando la agilidad y flexibilidad de la fuerza de trabajo e incrementando su compromiso”.
En concordancia, Ramón Gómez de Olea (Russell Reynolds) asegura que el upskilling y reskilling son absolutamente necesarios para adaptar los equipos al negocio: “A las personas les gusta evolucionar y reinventarse, sentirse motivados. Lo más importante es generar una cultura de aprendizaje continuo en los empleados y que sean ellos los primeros conscientes y abiertos a evolucionar, no tanto reactivamente como una necesidad de la empresa sino como un interés de aprendizaje de los empleados mediante formas y opciones que ajusten a su jornada laboral”.
Por su parte, en Boston Consulting Group consideran de igual importancia el desarrollo de nuevas competencias (y su correspondiente perfeccionamiento) como la formación en diversas áreas para un desempeño más versátil y multidisciplinar. “En el mundo de la consultoría estratégica es fundamental estar siempre actualizado o en caso contrario entras en obsolescencia. En nuestra empresa ofrecemos programas de formación específicos en capacidades que a día de hoy son las más importantes: habilidades digitales, capacidad de transformación y turnaround (reestructuración) de negocios”, detalla Ramón Baeza.
Desde Santander Universidades argumentan que la revolución digital vigente hoy día trae aparejada nuevas necesidades de capacitación a un ritmo que el mercado laboral no es capaz de satisfacer y que, con el fin de cerrar esa brecha, es necesario ofrecer a los profesionales una formación que optimice su desempeño (upskilling) o que les permita reciclarse en un nuevo puesto (reskilling).
En palabras de Javier Roglá, Director Global de Santander Universidades, “la transformación digital no significa únicamente cambiar las herramientas y canales sino un cambio profundo de mentalidad que afecta a las personas. En este sentido, el upskilling y el reskilling permiten dotar a nuestros empleados de nuevos conocimientos para cubrir las necesidades que nos plantea el negocio, a la par que ser más competitivos, reducir los periodos de adaptación, retener el talento y promover una cultura de aprendizaje continuo, adaptada a un entorno en constante cambio. Queremos empleados más especializados y, también, más versátiles, por lo que el secreto está en enseñar nuevas competencias, optimizar un desempeño a cierto puesto de la empresa y combinar ambas prácticas con las necesidades del negocio”.
Los drivers del cambio: ¿qué iniciativas proponen las empresas?
Pese a haber vivido un año inmersos en la virtualidad de los vínculos personales y laborales, son muchos los que aún consideran que la transformación digital va de herramientas, cuando en verdad implica a las personas. La inversión en tecnología y la conversión a nuevos procesos mediatizados por las aplicaciones o las herramientas digitales no sirven de nada si no se acompañan de una gestión de talento capaz de empoderar a los empleados.
El éxito y los resultados de la empresa dependen, hoy más que nunca, de la forma en que se gestiona el talento y de hacer capaz que la transformación organizativa empiece y termine en las personas, fomentando el autodesarrollo, el aprendizaje colaborativo, la conciencia profesional y el desarrollo de competencias esenciales como la flexibilidad y la adaptación al cambio, la capacidad de innovación y la comunicación social.
Russell Reynols es una de las empresas pioneras en el sector de la gestión y captación de talento basada en la formación virtual y en herramientas tecnológicas avanzadas desde hace más de 15 años. “Si bien la Covid-19 no ha hecho más que acelerar la universalización de la formación virtual, los líderes tienen que desarrollar una nueva forma de gestión y encontrar formas de inspirar a sus equipos a la distancia. Adicionalmente, el desarrollo de la resiliencia emocional es imprescindible para los trabajadores y hay que aprender a desarrollar relaciones presenciales pero también en remoto”, detalla su director general.
Según la percepción de Ramón Gómez de Olea, se está imponiendo una formación mucho más horizontal que exige el aprendizaje continuo “on the job” y a través del autoestudio. Por tanto, las compañías deben crear una cultura de upskilling que permita a cada empleado generar su propio plan y desarrollar el hábito de la formación continua a lo largo de toda su vida profesional y de forma segmentada.
Por su parte, Santander ha invertido en 2020 más de 61 millones de euros en formación de sus empleados y han puesto en marcha programas de upskilling y reskilling centrados en desarrollar y entrenar habilidades técnicas relacionadas, principalmente, con tecnologías como el Big Data, Machine Learning y Cloud Computing; todas ellas con el foco puesto en las nuevas formas de trabajar y en las metodologías ágiles y flexibles. “También estamos dirigiendo nuestros esfuerzos en desarrollar habilidades cross como el pensamiento crítico e innovador, el aprendizaje activo, la creatividad y la iniciativa, la capacidad para resolver problemas complejos, el liderazgo y la influencia”, añade Javier Roglá, Director Global de Santander Universidades.
En Santander consideran que la transformación depende de las personas y en ello se basa su modelo de gestión de talento, My Contribution, a través del cual proponen a los empleados un proceso que les permita descubrir qué es lo importante para su puesto, conociendo las competencias que son críticas para impulsar la transformación. Además, han propuesto un plan de desarrollo bajo la regla 70-20-10: 70% de acciones enfocadas en ganar experiencia en nuevos ámbitos, 20% de aprendizaje a través de los otros y 10% de formación y estudio. Todo ello, sin relegar conversaciones con sus managers para calibrar la evaluación de las competencias y contrastar el plan de desarrollo.
La propuesta de EY es inherentemente característica a la firma dado que su ADN es sinónimo de generación de talento y de formación de personas. “Anualmente contratamos a 1.200 profesionales, muchos de los cuales serán futuros directivos en grandes empresas o emprendedores. Somos cerca de 5.000 profesionales en España y 300.000 en el mundo, por lo que apostamos firmemente por el desarrollo de nuestro talento que es nuestro gran valor, nuestro activo. Entre los programas que ofrecemos está EY Badges por el que cada profesional puede participar en procesos de up y reskilling a lo largo de su carrera. Ello nos permite dar formación adecuada así como ofrecer respuesta a las necesidades de nuestros clientes de manera ágil y actualizada”, subraya José Luis Risco, socio PAS Talent EY.
¿Cuáles son las ventajas de las competencias transversales ante la automatización de tareas?
La tecnología aplicada al trabajo es una realidad en constante evolución y las empresas se han ido adaptando a las oportunidades y ventajas que brinda la transformación digital. Sin embargo, la digitalización estratégica no se trata de adquirir conocimientos técnicos y de herramientas automatizadas, sino de personas capaces de hacer del cambio una mutación de ciertos pilares, métodos y principios con el fin de hacer más eficiente y efectivo el funcionamiento del equipo productivo.
“El progreso consiste en renovarse”, dice el dicho y de ahí que el verdadero reto sea tomar el pulso para dar impulso a nuevas dinámicas laborales. El avance sostenido de la tecnología no solo ha cambiado las modalidades de trabajo y las formas de comunicación entre los empleados y los directivos, sino que ha modificado incluso la razón de ser de ciertos productos y servicios, impactando por tanto en la utilidad, agilidad y productividad de las personas.
“Una tarea fundamental en los próximos años será la búsqueda del equilibrio entre lo humano y lo tecnológico. La tecnología cada vez ocupa mayor espacio pero es necesario saber combinar las fortalezas humanas con las ventajas de la tecnología como la velocidad, la escalabilidad en el trabajo, la capacidad para predecir, interpretar datos y hallar soluciones. Debemos desmitificar la percepción negativa que supone la digitalización y la automatización en las personas. Es verdad que muchas tareas empezarán a depender de un algoritmo o de una máquina que pueda hacer el trabajo, pero afectará esencialmente a los puestos más mecánicos y repetitivos, no a las habilidades intrínsecas a los seres humanos”, reflexiona Alexandra Brandao (Santander).
Coincide con ella Ramón Baeza (BCG) al reconocer que la automatización de tareas ha existido siempre y las sociedades que han progresado y conseguido que sus habitantes vivan mejor han sido aquellas capaces de “ponerse primeros en la fila para atraer a los profesionales de mayor valor añadido”. Según Ramón, “el cambio llegará sí o sí; por tanto, o eres parte de él o te arrollará. La adaptación progresiva a través del desarrollo de nuevas competencias permite la renovación y evita la desaparición o la crisis existencial de las organizaciones”.
La valoración que hacen en EY es similar, reconociendo que si bien el debate sobre el reemplazo de la fuerza de trabajo por parte de la tecnología no es algo nuevo sí es un camino solo de ida y el cual deben transitar no solo los empleadores sino también los empleados. “La robotización de los negocios es un hecho y debemos abordarlo como la oportunidad de una gran transformación del tejido empresarial cuya responsabilidad es compartida entre organizaciones y empleados. Si bien es cierto que habrá posiciones que ahora mismo no existen y para las cuales debemos prepararnos, un profesional que no tenga como base el desarrollo continuo en sus competencias, no podrá ser un recurso diferencial en el mercado laboral”, analiza la directora de talento de EY, Lucía Jaquotot.
Ramón Gómez de Olea se atreve a dar un paso más y reconoce que es necesario entrenar a la fuerza de trabajo para utilizar más y mejor la tecnología, pero sobre todo para convertir al capital humano en gestores de las herramientas automáticas. “Hay ciertas capacidades que las máquinas no van a poder sustituir como el pensamiento crítico, la creatividad y la reacción emocional. Además de inteligencia artificial, es necesario tener inteligencia real, empatía y sentido común. La mezcla ideal incluye avanzadas capacidades cognitivas e interpersonales que permiten a los trabajadores pensar más analitamente a la vez que comunicarse y colaborar ampliamente. En este sentido, las habilidades soft son muy requeridas y entre ellas destacamos la comunicación, la capacidad analítica, el liderazgo, la adaptabilidad, la creatividad, la colaboración, la innovación, las maneras ágiles de trabajar, la asunción de riesgos y la capacidad de trabajar en diferentes culturas”.
Lifelong learning: ¿qué cambios aplicar a la educación superior?
Los desafíos por delante no son pocos. Según un informe del Becker Friedman Institute de la Universidad de Chicago, la Covid-19 está causando la mayor reubicación laboral desde la Segunda Guerra Mundial, así como la eliminación de millones de trabajos. En Europa, España encabeza la destrucción de empleo a causa del coronavirus, lo que hace que la formación continua aporte puntos extra a la empleabilidad en tiempos tan convulsos. Si las dinámicas laborales cambian (así como también los métodos y prácticas de las empresas) no queda opción más que re-aprender y hacerlo a un ritmo continuo y acelerado.
En este contexto de alteración y mutabilidad, la educación cumple un rol transversal y se convierte en la piedra angular del desarrollo personal, haciendo que la organización se beneficie en forma de mayor productividad, lealtad, colaboración y reputación de marca. La adquisición y renovación de conocimientos permite un aumento de la competitividad, conlleva un incremento de satisfacción y motivación, potencia la resiliencia e impulsa la disrupción y creatividad, contribuyendo así a un mejor desempeño laboral.
“La universidad puede ser el mayor catalizador para reducir las cifras de paro ya que debe estar en la punta de lanza de la innovación y el desarrollo de habilidades. Además, ha sido la cuna de los líderes artífices de la creación de empleo y generación de nuevas oportunidades. La oferta formativa debe ajustarse a las necesidades de la sociedad y de la demanda de empleo. Si la universidad no es capaz de adaptar su oferta formativa a las necesidades de la sociedad, será muy difícil que lo haga el conjunto de la sociedad. En paralelo, y puertas adentro de las empresas, es fundamental hacer un análisis de las necesidades que existirán en un futuro próximo y una planificación de los perfiles que se requerirán para sincronizar oferta y demanda”, aduce Ramon Baeza (BCG).
En relación con esta falta de concordancia entre la oferta formativa y la demanda profesional, desde Russell Reynolds perciben que con lo rápido que evolucionan las tecnologías y las industrias, es difícil que la universidad sea la llave para cerrar el gap entre oferta y demanda. “Sin embargo, sí está en su mano desarrollar la mentalidad del long life learning y asegurar de una vez un alineamiento absoluto de investigación y trabajo en común con las grandes empresas pero también, y especialmente, con las pequeñas”, añade su socio director, Ramón Gómez de Olea.
Refiriéndose a este desajuste entre la formación y los conocimientos requeridos, Lucía Jaquotot (Talent EY) augura que “la universidad tiene ante sí el reto de ofrecer al mercado laboral los perfiles que necesita. Quizá no tengamos un modelo educativo en el cual la mayor virtud sea la flexibilidad de adaptación al entorno pero debe ser un compromiso compartido entre universidades, empresas y estudiantes para que este hecho vaya cambiando y no estemos a la cola de la flexibilidad laboral como país”.
En sintonía, y como conclusión, Jose Luis Risco alega: “En EY estamos en permanente adaptación y aprendizaje; apostamos firmemente por la educación y la empleabilidad. El learnability forma parte de nuestra razón de ser. Tenemos implantados programas que permiten que nuestros profesionales tengan definido su roadmap para ir adquiriendo competencias y adaptándose a las necesidades de nuestros clientes, así como creciendo profesional y personalmente”.
Por último, desde Banco Santander consideran que las universidades están llamadas a ser actores clave para ayudar a la sociedad y al tejido productivo a enfrentar los desajustes de competencias provocados por la automatización y la transformación digital que la pandemia no ha hecho más que ampliar. “El lifelong learning o aprendizaje a lo largo de la vida es una necesidad social que ya está impactando en la oferta formativa de las universidades, por lo que estaremos viendo con más frecuencia la aparición de nuevos formatos educativos como los nanogrados, las microcredenciales o la extensión de la formación online e híbrida. Todo ello para llegar a capas de la población que necesitan actualizar sus competencias y que van más allá de los tiempos y contenidos propios de los estudios de grado o posgrado”, puntualiza Alexandra Brandao (RR.HH Santander).
A modo de cierre, Santander detalla los programas de becas y emprendimiento que llevan adelante desde la firma con la intención de apoyar la empleabilidad. “Llevamos más de 25 años apoyando la educación superior y en los últimos meses hemos adaptado nuestras becas a la nueva realidad y a las necesidades de formación continua. Lo que no cambia es que seguimos convencidos de que no hay mejor inversión que en educación para promover una sociedad más inclusiva y sostenible”, concluye Javier Roglá, director de Santander Universidades.
* Melina Díaz, responsable de comunicación Fundación CYD.
