Rolf Tarrach, rector emérito de la Universidad de Luxemburgo
En lo que sigue quiero presentar el marco que creo que puede permitir un gobierno universitario óptimo. Las ideas-guías son pocas y sencillas y aquí las reduzco a dos. Primero, cada comunidad, con su cultura e historia, cada entorno económico-social determina en gran parte el tipo de gobierno universitario que maximiza las posibilidades de éxito; de ello se deduce la necesidad de un grado de autonomía muy elevado, para tener la libertad de escoger el sistema más adecuado. El igualitarismo se opone a esta filosofía, pero es sabido que por su rigidez suele perjudicar a todos, aunque irónicamente de forma desigual. Yo prefiero la equidad, o mejor, la libertad de escoger, de la que se puede esperar que sirva a todos. Segundo, y limitándome ahora a universidades públicas, como son los contribuyentes quienes la financian deben participar en su gobierno. Un gobierno que exclusivamente, o casi, lo llevan los estamentos universitarios es injusto e injustificado en una democracia y difícilmente, al no dar voz ni voto a los representantes de la sociedad, puede optimizar el devenir de la universidad, cuyos objetivos siempre incluyen ante todo servir a aquella. Curiosamente los defensores del gobierno por estamentos lo suelen llamar democrático. Yo prefiero la participación social meritoria.
Desde que leí la tesis doctoral en la Universidad de Barcelona en 1973 y con la única excepción de mis dos años posdoctorales en el CERN (Ginebra) y mis dos años y medio de presidente del CSIC (Madrid), hasta principios de 2005 mi actividad profesional se ha desarrollado en las universidades españolas, y en una docena de universidades extranjeras en las que he disfrutado de estancias de investigación más o menos largas cuando mis obligaciones docentes y de otra índole me lo permitían. Desde 2005 hasta 2014 fui rector de la Universidad de Luxemburgo, creada en 2003, y desde 2015 hasta 2019 fui presidente de la European University Association, asociación de más de 800 universidades europeas y, algo importante para lo que sigue, de las conferencias de rectores de 33 países europeos. Las reflexiones que siguen son producto de esta experiencia a lo largo de 47 años de lecturas, conferencias a las que he asistido, mesas redondas en las que he participado y un sinnúmero de discusiones y debates con colegas de todo el mundo. Espero que sean útiles, aunque la esperanza no se basa en la experiencia previa sino en mi optimismo.
Aquí trataré del gobierno universitario, porque sin su reforma no veo posibilidades realistas de mejorar eficaz y eficientemente el sistema universitario español. Todo lo demás que se deba hacer para ponerlo al día, para reforzarlo, tiene pocas posibilidades de éxito con el sistema de gobierno universitario actual. Hay que empezar pues por lo primero, por quienes dirigen la universidad. Obviamente el éxito de cualquier marco legal depende de las personas que ocupan los cargos de dirección, del personal y de las relaciones entre ellos. El sistema de gobierno universitario actual, que considero sin ambages inadecuado, puede dar buenos resultados si las sinergias entre líderes y personal son suficientemente constructivas y hay ejemplos en España que lo corroboran. Pero no se trata de tener un sistema que funcione “por chiripa” sino un sistema que funcione en general.
Europa tiene unos 50 sistemas universitarios distintos, suficientes para encontrar soluciones interesantes a todos los problemas que podamos encontrar en nuestras universidades. Y evidentemente, de los EE. UU., Canadá, Israel, Singapur y Australia también podemos aprender. Aprender de China, Corea del Sur y Japón es, por razones culturales y de tradición, más difícil. Con respecto al gobierno universitario hay que informarse y aprender, adaptarlo a nuestras circunstancias y vigilar la coherencia del sistema resultante. Y muy excepcionalmente innovar.
Antes de continuar debo declarar que no seguiré el sendero marcado por lo políticamente correcto, sino que haré uso de la libertad académica que tan importante es en nuestro entorno. Pero además quiero que estas reflexiones sean realmente una contribución para mejorar el sistema y para ello el marco de lo políticamente correcto es demasiado angosto; de hecho, no sirve. Lo puedo hacer porque firmo el texto solo y porque ya no represento a ninguna institución. Pero nadie debe sentirse ofendido por la contundencia de ciertas afirmaciones.
La universidad es una institución que genera, transmite, corrige, analiza, ordena, desglosa, examina, desarrolla y explica el conocimiento y que contribuye a su uso. Por coherencia etimológica y semántica, debe ser una institución dominantemente epistocrática, y por ello no debe seguir el modelo de la política democrática tal y como se entiende hoy en día. O, en otras palabras, el modelo de gobierno universitario debe ser más cercano al de una empresa que al de un país democrático.
Otro ingrediente de mi visión universitaria es el valor que creo que la diversidad de instituciones significa para el país. Me cuesta entender el igualitarismo, ya que las circunstancias de todo tipo son tan diversas en las diferentes universidades que tratarlas con el mismo marco legal suele ser injusto, y, además, extraordinariamente ineficaz. Tratar por igual a los que son distintos es discriminar y perder el tiempo. De aquí la importancia que atribuyo al modelo seguido ya por varios países, Portugal y Austria entre ellos, en los que la ley otorga tanta flexibilidad a la universidad que le permite escoger entre varios marcos legales. Esto debe ser parte de la autonomía universitaria, y la comunidad autónoma no debe poder derogarla.
La universidad debe rendir cuentas a aquellos que la financian, a la sociedad, a los stakeholders. No creo que deba haber una diferencia fundamental entre las universidades privadas sin ánimo de lucro y las públicas, y lo que sigue es válido para ambas, aunque está dirigido prioritariamente a las públicas. De hecho, las privadas frecuentemente tienen un gobierno más cercano a mucho de lo que sigue. Nada tengo que decir sobre las privadas con ánimo de lucro.
Lo que sigue fue más someramente expuesto en la Conferencia de Presidentes de los Consejos Sociales de las Universidades Españolas, en Toledo, en noviembre de 2019. Es posible que mi visión sea más cercana a la de los presidentes que a la de los rectores.
El ministerio y las consejerías
En lo que se refiere al gobierno universitario, el trabajo primordial del ministerio que tenga las competencias de la educación superior y la investigación, y no tiene ningún sentido separar estas dos carteras, es el legislativo. En una democracia de tipo federal, esta ley debe ser concisa, y debe permitir que la universidad pueda solicitar ser una entidad pública de derecho público o de derecho privado, una fundación o una entidad privada. Dada la importancia de esta decisión la ley debe proveer un marco que permita tomarla de forma adecuadamente informada. No existe un modelo óptimo único para todas las instituciones; instituciones en lugares y entornos distintos, con objetivos distintos, con medios distintos, con tradiciones distintas necesitarán marcos jurídicos distintos.
Las comunidades autónomas deberán aprobar los planes cuadrienales con sus presupuestos y sus indicadores de cumplimiento de los objetivos definidos en el plan. El plan es también conciso y si contiene 10 indicadores de cumplimiento, mejor que si contiene 504. Debe poder ser revisado y adaptado a circunstancias cambiantes.
La evaluación del cumplimiento del plan debe ser hecha por personas de amplia experiencia en el mundo académico y basarse en los resultados, teniendo en cuenta los medios y la estrategia de la institución. Una institución cuya estrategia es regional no puede ser evaluada de la misma forma que una cuya estrategia es internacional. Una institución en la que los que ingresan lo hacen con un nivel de conocimiento de 50 y cuando salen diplomados lo tienen de 100, no hace un trabajo peor que la institución selectiva en la que los que ingresan tienen un nivel de 95 y egresan con un nivel de 105.
Uno de los peligros que acecha a la universidad moderna es un exceso de control, muchas veces conceptualmente mediocre, del uso de los fondos recibidos. La ridiculez de los time sheets de la Comisión Europea debe servir para entender que si el investigador pasa un 25% o más de su tiempo haciendo informes y peticiones, el sistema ha fracasado. Saber controlar es también un arte y es responsabilidad de la autoridad hacerlo en base a pocos datos, pero significativos. Encontrar un uso incorrecto de 100 euros tras haber gastado 10.000 en el control es estafar al contribuyente.
España, como Italia, ha seguido el modelo francés y alemán de los organismos públicos de investigación (OPI). Pocos países tienen recursos hoy en día para financiar adecuadamente un sistema dual de este tipo. Alemania los tiene, Francia ya no, y sus universidades, no las Grandes Écoles ni el CNRS, lo sufren, y España desde luego no dispone de estos recursos, ni lo hará en un futuro previsible. Pero la historia y la tradición pesan, por lo que deshacer camino puede ser poco realista y muy costoso. La solución es la gestión entrelazada de OPI y universidades, siguiendo los ejemplos alemanes y franceses. Obviamente esto requiere una cooperación constructiva del gobierno central y los gobiernos autonómicos basada en el interés común.
El mundo universitario es inmensamente competitivo, y lo es internacionalmente, por lo que la figura del funcionario es inadecuada. Nunca fue creada para una actividad como la investigación moderna. Hay países que han sabido crear una figura de funcionario específica para las universidades, adecuada a las circunstancias de hoy, como Alemania, pero esto no es fácil políticamente, por lo que la vía del contrato suele ser la solución preferida. Austria fue capaz de pasar de un sistema funcionarial a uno contractual.
La política de excelencia es también una obligación ministerial. Suele desarrollarse alrededor de diversos ejes: iniciativas de fomento, fusión de instituciones, nuevas creaciones, subvenciones selectivas, etc., pero no es aquí el lugar para analizarla.
El consejo de gobierno
Este es uno de los órganos centrales del gobierno universitario, por no decir el más importante. El consejo de gobierno (CdG) es el órgano que debe ejercer el poder decisorio, debe rendir cuentas a los stakeholders, es decir Gobierno y Parlamento, y debe responsabilizarse ante la sociedad. Su objetivo primordial debe ser asegurar el funcionamiento óptimo de la universidad según la estrategia de esta, que debe también haber sido aprobada por él.
La estrategia y sus objetivos los debe definir con el rector y su equipo. Debe constar de un máximo de 20 miembros, algunos elegidos y otros nombrados. Su composición es aproximadamente la siguiente:
- 3 – 7 representantes de los estamentos (si las matrículas son elevadas debe haber más representantes de los estudiantes), cuyo número debe ser proporcional a la calidad de la institución.
- 3 – 5 representantes del sector empresarial y productivo, cuyo número debe ser proporcional a la financiación empresarial.
- 2 representantes del sector cultural y educativo.
- 3 exrectores, al menos dos de otras universidades, o equivalente.
- El rector, el gerente y el presidente del CdG.
El CdG tiene un secretario general (nombrado por el mismo consejo) que organiza, con el presidente y el rector, las reuniones y se encarga de todo el trabajo preparatorio, así como de la redacción de las actas de las reuniones. El CdG no es el órgano en el que los representantes defienden los intereses de su colectivo, sino que aportan el punto de vista de su colectivo al tema que se esté tratando.
El CdG debe disfrutar de amplia autonomía, que le permita por ejemplo poder fijar sueldos, incluso individualmente, fijar matrículas y hacer nombramientos extraordinarios. Además, es el garante de la autonomía universitaria. Debe reunirse al menos 6 veces al año y sus miembros deben recibir una cierta remuneración.
El presidente es nombrado por el ministerio o consejería de tutela, a partir de una tríada propuesta por los miembros del CdG o, mutatis mutandis, escogido por estos entre una tríada propuesta por el ministerio o consejería. Puede ser destituido de forma razonada por la institución que lo ha nombrado o el órgano que lo ha escogido. Si dispone de un equipo de suficiente nivel, puede encargarse de ciertos nombramientos y de la búsqueda de fondos. Su funcionamiento debe ser lean, eficaz y eficiente, y su rendición de cuentas debe basarse en los resultados conseguidos. Evitar todo conflicto de interés es la clave del buen funcionamiento del CdG.
El consejo universitario
Existen universidades que prácticamente no tienen otros órganos con poder decisorio, pero es más frecuente tener un consejo universitario, que decide en materias académicas. Además, da su opinión sobre muchos de los puntos que el CdG trata y lo asesora en temas académicos. Representa los tres estamentos universitarios y, a diferencia del CdG, los representantes pueden defender los intereses de su estamento.
Tiene un máximo de 25 miembros y lo preside el rector. El gerente participa en las reuniones. Según los temas que deban ser tratados se invita a participar a los miembros del equipo rectoral o a los decanos. Los representantes de los docentes e investigadores deben ser mayoría. Su secretario es el secretario general del CdG.
El rector
El rector, en otros países llamado presidente (en algunos dependiendo de sus atribuciones), debe ser propuesto por un comité de búsqueda, formado en parte por personas externas a la institución, posiblemente con la ayuda de un cazatalentos que le haya proporcionado una long list, que el comité de búsqueda reduce a una short list de unas tres personas tras haber entrevistado a los candidatos más idóneos de la lista larga. Estas tres personas de la lista corta son invitadas a presentarse al CdG, que finalmente selecciona a una de ellas y que la nombra tras haber escuchado la opinión del consejo universitario. Si el consejo universitario emite una opinión negativa del candidato, el CdG debe reflexionar sobre la conveniencia de insistir en el nombramiento. El CdG puede también cesar al rector, si las circunstancias lo aconsejan. Evidentemente este procedimiento, que empieza a ser el usual en las universidades prestigiosas, solo puede demostrar su eficacia si la búsqueda no se limita a los catedráticos de la propia universidad. Esta exigencia localista y endogámica debe ser modificada urgentemente.
El rector propone su equipo al CdG, que nombra a cada uno de sus miembros. No es así un primus inter pares. El rector con su equipo propone las decisiones al CdG donde son analizadas y discutidas y, una vez aprobadas, las ejecuta. El rector rinde regularmente cuentas al CdG y es el garante de la calidad.
Una de las tareas más importantes del rector, posiblemente con el apoyo activo del presidente del CdG, es la retención del talento. Conozco a muchos excelentes investigadores españoles que han emigrado a países que les ofrecían condiciones profesionales y personales mejores. Algunas veces son personas de las que la universidad, o más bien su estrategia y perfil, no puede prescindir. El rector debe entonces disponer del poder y de los medios para poder contraofertar de forma disuasoria.
El gerente
Es un cargo importante puesto que es también, junto al rector y dependiendo del asunto, el enlace y contacto con el ministerio o consejería de tutela. El gerente es el responsable de la administración, rinde cuentas financieras, gestiona recursos humanos y asegura el cumplimiento de la ley. Es nombrado por el CdG a propuesta del rector o del mismo CdG. Excepcionalmente puede ser vetado por el ministerio o consejería de tutela. El gerente es el garante de la eficacia y eficiencia de la administración.
Centralización o federación interna
El grado de centralización o federación del gobierno interno debe ser decidido por la propia institución, es decir en última instancia por el CdG. Dependerá de su estrategia y sus objetivos, del tamaño y perfil de la institución y de las tradiciones académicas del entorno. Estrategias distintas requieren modelos distintos, por lo que el CdG debe poder cambiarlo al cambiar la estrategia.
Los decanos, según el modelo escogido, pueden ser elegidos por los profesores o por el personal de la facultad o incluso nombrados directamente por el rector, aunque este nombramiento puede ser vetado por el consejo universitario. Obviamente, hay todo tipo de modelos intermedios que combinan elección con nombramiento.
También los directores de los departamentos pueden ser elegidos por los miembros de este o nombrados directamente por el decano, aunque la junta de facultad puede vetar estos nombramientos.
Autonomía
Si nos fijamos en las mejores universidades del mundo, y todas las clasificaciones internacionales de más prestigio (como QS, THE y Shanghái) coinciden aproximadamente en cuáles son, veremos que todas ellas, con quizás la única excepción de alguna institución china, gozan de un nivel de autonomía elevadísimo. La autonomía favorece la excelencia o incluso es una condición necesaria para esta última.
Las opciones que se han mencionado en este texto deben estar permitidas por la ley y debe ser la propia universidad la que escoge entre ellas. El CdG decide en última instancia. Debe haber un procedimiento que permita cambiarlas. La autonomía implica que la universidad debe rendir cuentas a las instituciones que la financian, que representan al contribuyente, no a los empleados.
Reflexiones finales
“Esto en España no se puede hacer” es una típica reacción a una propuesta como la presentada sin mucho detalle aquí. Esto es falso; Portugal hizo una reforma profunda de la mano de Mariano Gago demostrando que es posible hacerlo. Pero son necesarias algunas condiciones: un presidente del Gobierno que considere que un sistema universitario de alta calidad es una pieza clave para el desarrollo social y económico del país, y un ministro no político que tenga todo el apoyo del presidente y que acepte que una vez haya hecho el trabajo ya no tendrá futuro en la política. En Portugal se satisficieron estas condiciones.
Mientras tanto se pueden tomar medidas que preparen al sistema, como, por ejemplo, eliminar barreras como las acreditaciones estatales de candidatos a puestos de profesor. Eso lo debe aprender a hacer la universidad, y muchas lo saben hacer. Seguro que algunas se equivocarán, pero otras, no, y a la larga, si se les permite competir, todas aprenderán de las mejores y habrá ganado la sociedad española.
Esta colaboración fue publicada en el Informe CYD 2019. Capítulo 1, páginas 86-88. Puedes descargar el artículo completo en este enlace.
